Onnan folytatjuk Dobolyi Botond volt igazgatóval a beszélgetést, hogy a sepsiszentgyörgyi Plastico műanyaggyár vezetőinek 1996-ra sikerült az egymillió dolláros adósság háromnegyedét törleszteniük, mire napirendre került a vállalat magánosítása. Az alkalmazottak összefogtak, de saját erejükből nem tudtak tovább jutni, ezért tőkeerős külföldi befektető bevonásában keresték a megoldást.
A privatizáció két kezdő lépése
— A MEBO-módszer szerint megalakult végül a Plastico alkalmazottjainak egyesülete, és a Magánvagyonalaptól megvettük értékjegyekkel azt a harmincszázalékos részvénycsomagot, melyet az birtokolt. Kötelező volt az Állami Vagyonalap hetvenszázalékos tulajdonrészéből is készpénzzel vásárolni, ezért összeadtunk annyit, hogy végül harmincnyolc százalék került a birtokunkba a MEBO magánosítási módszer alkalmazása során. Az első kupont ugye, lehetett adni-venni. Akkor jött az új hullám, amikor az állam névre szóló értékjegyeket bocsátott ki az időközben feltárt igazságtalanságok orvoslására. E kuponokat részvényekre lehetett becserélni, így lépett még 1500 kisrészvényes a műanyaggyár tulajdonosai közé, körülbelül további 18 százalékot képviselve. Azok a mai napig megvannak, soha egy bani osztalékot nem kaptak, eladni sem tudták részvényeiket, mert nem volt rá kereslet. Veszteséges cég részvényeit nem keresi senki. Nagy részük nyugdíjas, sokszor telefonáltak, kifogásaikat szóvá téve, de hiába.
E mondat előrevetíti a későbbi fejleményeket, de túlontúl előreszaladtunk. Volt ugyanis a cég történetének egy olyan közbeeső szakasza, mely több mint ígéretesnek bizonyult a fejlődés tekintetében. Mielőtt erről és a közbejött bonyodalmakról szólnánk, pár szót szenteljünk annak, milyen termékekkel lépett piacra a műanyaggyár.
Az első külföldiek
— A mi technológiánk a csomagolóanyag gyártásán alapult, és ennek volt jövője. Nem volt a nagy gépgyártásnak, sem a nagy vegyiparnak, de a csomagolóanyagnak biztosan volt. Ma is van.
— Hova szállítottak?
— Jórészt Németországba felcsavart szemeteszsákokat, a keleti piacra pedig főleg zsugorfóliát és hordtáskát, amit nálunk előszeretettel neveznek ,,pungának" és ,,szakosnak". Olaszországba még küldtünk élelmiszer-csomagolásra sima, átlátszó tasakokat. Az említett állami beruházásból származó gépeink eléggé nagy kapacitásúak voltak, nyomdagép, extruderek és konfekcionálógépek, melyekkel tasakot, hordtáskát és zsákokat állítottunk elő. Kerestük a befektetőt, aki adóssággondunkat megoldja. Próbálkoztam külföldiekkel, volt ismeretségem, volt energiám, jártam is eleget, és került segítség, hazai magyar szenátor támogatott. Akadt egy olasz cég, mely fogékonynak bizonyult, a tárgyalások végén derült ki, otthon csődbe jutott. Mikor Molnár és a technikai igazgató kiment szétnézni, látta, a gépek letakarva, és lakat alatt az egész cég. De az illető elhozott azért néhány gépet, fröccsöntéssel akart foglalkozni, a hordtáskákra készített füleket, azokat mi ragasztottuk fel. Egy darabig ment, de utóbb nagynak bizonyult a költség, lemondtunk róla. Próbálkozott aztán a Jajánál, annak volt fröccsöntő részlege, végül mégis eltávozott.
Próbálkoztunk utána egy izraeli céggel. De az túl nagynak találta gyárunkat, neki csak egy részleg kellett volna belőle, esetleg egy közös vállalkozásba szállt volna be.
— Még megvolt a 400 valahány alkalmazott?
— Kezdtem leépíteni, 350-en lehettünk. Érdeklődtek még németek is, de konkrétan csak az olasszal jött össze némi együttműködés. Besegített a szenátor, és akkor jelent meg a magyar Caola. Úgy nézett ki, mi hozhatjuk be Szentgyörgyre. Neves magyar vállalat, a kozmetikaipar egyik vezető cége. Emlékszik mindenki, menyire keresettek voltak a Caola szappanok a nyolcvanas években. Kint jártam Budapesten, megbeszéltük, műanyag flakonokat fogunk gyártani, ők küldik az alapanyagot, és mi bele is töltjük. Folyékony mosószerek, súrlópor, utóbbihoz a mészkőport be tudtuk volna szerezni Brassó mellől is egy kitermelés melléktermékét felvásárolva. Azt megszitálva, illatosítva állítottuk volna elő a terméket. Meg is kötöttük az előszerződést. Némileg meggondolkodtatott, hogy a kapcsolat egy közvetítőn keresztül jött volna létre, s az illető nagyon nagy hasznot szeretett volna magának kikanyarítani. Akkor jelentkezett a Tiszai Vegyi Kombinát, és ez mindent eldöntött.
A TVK Group
A plasticós vezetőségnek a nagyobb és erősebb cég jobban megfelelt, felbontotta hát az előszerződést a Caola közvetítőjével, és ahhoz folyamodott.
— Nagyon kemény vállalat volt, hatalmas termelési volumennel, Kelet-Közép-Európa egyik legjövedelmezőbb, nagy haszonnal működő vegyi kombinátja. Részvényeinek árfolyamát a londoni tőzsdén is jegyezték. Tulajdonosai már akkor hatvan százalékban külföldiek voltak, korábban privatizálták ugyanis. Felvettük hát a tőkeerős TVK-val a kapcsolatot, és ők végül 1997-ben bejöttek hozzánk. Kezdetben 36 százalékkal, 2000-ig részesedésük elérte a 86,7 százalékot. Vásároltak az Állami Vagyonalaptól is, de főleg tőkebővítéssel lettek tulajdonosok. Augusztusban jöttek be, részvényeket vásároltak az ÁVÁ-tól, aztán alapeszközökkel és készpénzzel szálltak be. 1997. november 20-án tartottuk az első közös közgyűlést, tőlük nevezték ki az igazgatókat, engem gazdasági igazgatónak tettek meg. Az ő rendszerük szerint a gazdasági vezetőnek mérnöknek kellett lennie, mellette pedig egy pénzügyi igazgató állott.
1999-ben a gyáriak közül hármunkat kiküldtek továbbképzésre a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemre. Egy alapítványon keresztül akkor a TVK nagyon sok erdélyi képzéséről gondoskodott az Akadémia menedzseri tanfolyamán. Szentgyörgyről vagy nyolcan vettünk részt, de jöttek ukrajnaiak, felvidékiek is. Fél évig tartott, három háromhetes, nagyon intenzív képzés, reggeltől estig, szombaton is, hetente két vizsgával. Minden héten kaptunk egy szakkönyvet, és két hét alatt egy-egy tantárggyal végeztünk. Határon túli magyaroknak szánták, felsőfokú képzettséggel már rendelkezőknek, a száz ösztöndíjat 90 százalékban a TVK szponzorálta. Miután elvégeztem, megkaptam a kinevezést, és beindult a beruházás. Használt, de kiváló német gépeket hoztak. A TVK-nak a stratégiája az volt, hogy a legmagasabb színvonalú technológiát alkalmazta. Azok még ma is mindig jól teljesítenek, hiába húsz-harminc évesek.
— Leszerelték a saját használt gépeiket, és behozták ide?
— Nagy volt a kapacitásuk, mely részben kihasználatlanul állt. A kombinátnak volt egy sajátossága, mellyel másutt nem találkoztam: nem hallottam még olyat, nálunk sem létezett, hogy a kombinát gyártja az alapanyagot, esetünkben a polietilén szemcsét, és azt fel is dolgozza. Nos, a TVK-nak vagy hat feldolgozóüzeme volt. Már terjeszkedett korábban, megvett két osztrák üzemet, vásároltak nálunk, és folytatni akarták Ukrajnában meg Kínában. Az történt azonban, hogy a feldolgozóüzemek nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket, nem mentek a legjobban, óriási volt ugyanis a konkurencia a kis magáncégek részéről. Azok sokkal rugalmasabbak, a kombinát nem tudott velük lépést tartani. Ezért adta el végül a szentgyörgyi gyárat is 2002-ben, melynek akkor a 86,7 százalékát birtokolta.
— No de saját szemünkkel láttuk: a gyárat felújították, korszerűsítették, megjelenésében is imponálóvá vált.
— Igen, ők a gyárat szinte teljesen lebontották és újjáépítették, az épületet tatarozták, újracsatornáztak, új víz-, gáz-, szennyvízhálózatot fektettek le. Miután azonban elérték a szinte 87 százalékot, a TVK vezetősége — főleg a vezérigazgató — kijelentette: 2,3 millió dollár után leállnak, további tőkebővítést nem hajtanak végre, mert nem biztos, hogy amit befektettek, megtérül nekik. Viszont adnak kölcsönt. És valóban kaptunk 4,4 millió dollár kamat nélküli kölcsönt tíz évre. — Ezzel az infrastruktúrát tegyétek rendbe — mondták.
A csúcson
— Nagyon kedvezőek voltak hát a feltételek, e pénzből jutott az infrastruktúrára és új technológiára is. Ami a csomagolóanyag-gyártásban elengedhetetlen: a jó világítás, a higiénikus feltételek — ugye, az élelmiszeriparnak gyártunk. Szükség volt légkondicionáló berendezésre, mely végül majdnem olyan lett, mint amilyet a szupermarketek működtetnek. Télen meleg levegőt fújt be a csarnokba, nyáron hűtött. Új német kompresszorokat kaptunk, targoncákat. Olyan modern gyárat hoztak létre, hogy az átadásra meghívott legjelentősebb romániai gyárak képviselői azzal távoztak: nagyon komoly konkurensre leltek. Ugye, a TVK az alapanyagot is maga állította elő, s ilyen tekintetben is ki tudott volna minket segíteni szükség esetén. A beruházás és átadás 2000-ben történt. A TVK-nál azonban már a következő évben gondok álltak elő. Áruba bocsátották a két osztrák gyárat, és ez a sors várt a tiszaújvárosi feldolgozókra is. Ők megmaradtak a nagy szintézissel, az óriásberendezésekkel, melyek a kőolajból a benzint és a polietilén stb. granulátumot állítják elő a mai napig, de a feldolgozásban már nem vesznek részt.
— Hogyan tud egy kis cég vagy apró cégek serege megbuktatni egy nagyot, illetve nem kifizetődővé tenni működését?
— Jórészt családi vagy hasonló méretű feldolgozókról van szó. Beszéltem több tulajdonosával. A magyar ember nagyon találékony. Amikor családtagok vannak benne, azok éjjel-nappal dolgozhatnak, ezekkel egy vállalat nehezen veheti fel a versenyt. A TVK Groupnak már nem volt kedvező a pénzügyi mérlege, kevés profittal zártak, és úgy döntöttek, eladnak minket is. Mi kezdetben még nyomdagépet is kaptunk általuk Angliából, voltak ugyanis cégeik még ott és a balti országokban is, exporttal próbálkoztak Anglia felé, ami számunkra nagyon hátrányosnak bizonyult. Belátták, nem megy. Személyi változások is közbejöttek, a TVK vezetősége, két nő személyi okokból 2000-ben lemondott, s az újak nálunk is módosítottak, kinevezték kereskedelmi igazgatónak az addig tejgyári alkalmazott Imreh Etele vegyészmérnököt. Ő, miután egyedül maradt, a céget megvette a Finnoetől. (Erről lennebb.) A kétezres években végig hanyatlott a cég, és az évtized végére fizetésképtelen lett, felszámolása folyamatban. Nem jön, hogy elhiggyem: ilyesmi megtörténhetett egy olyan vállalattal, mely az évtized elején a hazai legkorszerűbbnek számított. Emlékszem, legnagyobb beszállítónk, a piteşti-i Arpechim évente megrendezett tanácskozásán a besztercei kereskedelmi igazgató azért kilincselt az alapanyaggyártónál, szorítsák le Sepsiszentgyörgyöt, mert nem bírják vele a versenyt, és tönkreteszi a többi román gyárat, ráadásul ,,magyar" cég ugyebár.
A monte-carlói ciprusiak
Dobolyi Botond 2000-ben szívműtéten esett át, és, miként fogalmaz, holtvágányra került. 2008-ban betegnyugdíjazták, de még másfél éven át személyzeti ügyekkel foglalkozott a cégnél.
— 2002-ben a TVK részvénycsomagját egy Ciprusban bejegyzett cég, a Finnoe vette meg. Tulajdonosai ausztráliai zsidók voltak, akik különben Monte-Carlóban éltek. Ugye, a ciprusi bejegyzés is kissé gyanússá teszi a dolgot. De nem voltak rossz indulattal. Noha a cég hanyatlott, látván, milyen modern a berendezés, meg kívánták menteni, azt mondották, minden hónapban adnak 50 000 dollár kölcsönt. Mikor azonban 2005-ben elérték az 1,1 millió dollárt, bejelentették, többet nem tudnak adni, úgy látják, a Plasticónak nincs jövője. És abban az évben eladták a tőzsdén részvényeiket a megengedett legkisebb áron, 1,4 milliárd lejért, azaz 45 000 euróért. Aprópénz, egyetlen csarnokunk annak sokszorosát éri. Akkor vásárolta meg a 87 százalékot Imreh Etele.
Ma folyamatban a csődbe jutott cég felszámolása, Dobolyi Botond úgy véli, a legjobb lenne, ha a gyárat egészében venné meg valaki, mert felszereléseivel még mindig versenyképes lehetne egy olyan iparágban, melyre szép jövő vár mind nálunk, mind a nagyvilágban.
